BURNOUT-SYMPTOME: WIE REAGIERE ICH ALS CHEF?
In meinem vorletzten Blog habe ich erläutert, wie sich die drei (Vor-)Burnout-Phasen unterscheiden und welche Symptome sie kennzeichnen. Wie soll ich als Führungskraft nun damit umgehen, wenn ich solche Symptome bei einem meiner Mitarbeitenden erkenne? Das Wichtigste ist: gehen Sie proaktiv auf den Betroffenen zu und sprechen Sie ihn darauf an, auch wenn Ihnen dies vielleicht nicht ganz leicht fällt.
Sie haben alles getan, was in Ihrer Macht steht, um wertschätzend und zielgerichtet zu führen, klare Rollen und Prozesse zu schaffen und eine gute Teamkultur aufzubauen. Aber nun zeigt ein Mitarbeitender trotzdem Burnout-Symptome, wie ich sie in meinem letzten Blog beschrieben habe. Wie geht man in einer derartigen Situation am besten vor? Vielleicht hat man die Tendenz, Gespräche mit solchen Mitarbeitenden zu vermeiden, weil man sie möglicherweise als unangenehm empfindet. Man weiss nicht, wie man das Thema genau ansprechen soll. Ein offenes Gespräch kann jedoch vieles in Gang bringen. Ein solches Gespräch hat idealerweise drei Phasen:
- Phase 1: Drücken Sie dem Mitarbeitenden zu Beginn Ihre Wertschätzung aus, also nicht von sich aus gleich mit Kritik beginnen, auch wenn der Mitarbeitende nicht mehr seine ursprüngliche Leistung erbringt. Dann lassen Sie ihn einfach erzählen und hören ihm gut zu. Seien Sie einfach da für den Mitarbeitenden. Was durchlebt er, wie geht es ihm konkret? Ein offenes Ohr bringt häufig schon eine gewisse Erleichterung.
- Phase 2: Übernehmen Sie dann die Gesprächsführung. Fragen Sie ihn nach konkreten Belastungen und Ressourcen. Erläutern Sie, was Sie für einen Eindruck haben, was Sie wahrnehmen, am besten mit illustrierenden Beispielen.
- Phase 3: Besprechen Sie mit dem Mitarbeitenden konkrete Schritte, z.B. Optimierungen in der Arbeitsgestaltung oder bezüglich des Arbeitsklimas. Was hat er für ein soziales Netz? Wie kann er an seinen eigenen Ansprüchen arbeiten? Wie kann er wieder auftanken? Welche Unterstützungsmassnahmen braucht er? Definieren Sie entlastende Sofortmassnahmen. Meine Erfahrung ist, dass Mitarbeitende häufig Wochen- oder in einer Akut-Phase sogar Tagespläne brauchen, da sie nicht mehr wissen, wie sie den nächsten Tag bewältigen sollen. Der Mitarbeitende muss explizit seine schriftliche Zustimmung zu den gemeinsam beschlossenen Massnahmen geben. Zum Abschluss des Gesprächs vereinbaren Sie einen Folgetermin, um die Erfahrungen zu besprechen.
In diesem Erstgespräch geht es in erster Linie darum, dass der Mitarbeitende sich wahr- und ernst genommen fühlt und dass beide Seiten erkennen, was sie dazu beitragen können, dass die Situation sich bessert. Der Mitarbeitende selber muss bereit sein, seine Verhaltensmuster und Mechanismen zu reflektieren und an ihnen arbeiten zu wollen. Und als Vorgesetzter sollten auch Sie Offenheit für Veränderungen signalisieren. Reflektieren Sie Ihr eigenes Verhalten und – wenn angebracht und möglich – ändern Sie Arbeitsabläufe, arbeiten Sie an einer neuen Teamkultur usw. – je nachdem, was die Gründe und Auslöser für den (Vor-)-Burnout beim Mitarbeitenden sind.
Das Umfeld bemerkt es oft zuerst
Wenn die betroffene Person einsieht, dass Handlungsbedarf besteht, können Sie bei Bedarf auch dafür sorgen, dass sie eine fachgerechte Begleitung erhält. In einer ersten Phase sind hier vor allem Coachings zu empfehlen, in einer zweiten oder dritten Phase evtl. eine Kombination aus Coachings und Psychotherapie oder – in einem fortgeschrittenen Stadium – eine stationäre Therapie in einer Burnout-Klinik.
Schwieriger wird es, wenn der betroffene Mitarbeitende selber keinen Handlungsbedarf sieht. Dies passiert häufig in der Vor-Burnout-Phase 1 („Aktivität und Aggression“), wenn der Mitarbeitende extrem viel arbeitet und versucht, alles noch im Griff zu haben, aber gar nie mehr zur Ruhe kommt. In dieser Phase erkennt das berufliche und private Umfeld häufig viel früher als der Betroffene selbst, dass ein Problem besteht. Wenn der Folgetermin nach dem oben beschriebenen Erstgespräch also keine Verbesserung bringt oder der Betroffene immer noch nicht einsieht, dass Handlungsbedarf besteht, ziehen Sie Ihren HR-Business-Partner bei, damit dem Mitarbeitenden klar wird, dass er etwas tun muss. Wenn schon Qualitätseinbussen in seiner Arbeit aufgetreten sind, muss er spüren, dass er etwas ändern muss.
Je länger der Prozess dauert, je enger müssen – trotz aller Wertschätzung – weitere, härtere Massnahmen ergriffen werden (z.B. Ihren Vorgesetzten involvieren, evtl. arbeitsrechtliche Schritte einleiten). Denn wenn der Mitarbeitende in die Vor-Burnout-Phase 2 („Flucht und Rückzug“) oder sogar 3 („Isolation und Passivität“ mit depressiven Zügen) kommt, wird es immer schwieriger, ihn ohne einen stationären Aufenthalt wieder auf das ursprüngliche Leistungsniveau zurückzuführen. Ein für beide Seiten langwieriger und schmerzhafter Prozess.
Kurz zusammengefasst: Wie soll man als Führungskraft mit dem Thema Stress und Burnout umgehen? Vorleben – hinschauen – ansprechen – handeln.
© Claudia Kraaz
