„Menschen richten ihre Aufmerksamkeit auf das für sie Bedrohliche“
In den ersten beiden Teilen der Trilogie zum Thema Veränderungen habe ich Ihnen erläutert, was diese mit Menschen machen und wie Sie als Führungskraft erfolgreich eine Change-Phase bewältigen. Heute gibt der meiner Ansicht nach pointierteste Veränderungs-Experte im deutschsprachigen Raum, Winfried Berner, Ihnen wertvolle Tipps aus seiner jahrelangen Change-Erfahrung.
Claudia Kraaz: Was sind die grössten Fehler, die Führungskräfte in einem Change-Management-Prozess machen?
Winfried Berner: Lassen Sie mich vorausschicken: Veränderungsprozesse sind so komplex, dass es kaum möglich ist, dabei überhaupt keine Fehler zu machen. Das ist aber auch nicht so tragisch, denn soziale Systeme sind fehlertolerant, solange die Grundrichtung halbwegs stimmt. Aber es gibt überflüssige Fehler, die schon tausendmal gemacht wurden und deshalb keiner Wiederholung mehr bedürfen. Dazu zählt insbesondere, zu Beginn und in kritischen Phasen zu wenig zu kommunizieren, an den Leuten vorbeizureden, indem man zu wenig auf ihre Ängste und Befürchtungen eingeht, von Chancen schwadroniert, während die Leute Angst um ihre Zukunft haben und so weiter.
Bei vielen Change-Vorhaben muss man auch erst einmal das Problem verkaufen, bevor man dessen Lösung zu verkaufen sucht. Und ein Klassiker ist auch, dass man die Leute mit den Details der Umsetzung alleine lässt, statt mit ihnen genau herauszuarbeiten: Was bedeutet die neue Ausrichtung ganz praktisch für meinen Arbeitsbereich – was heißt das konkret für nächsten Montag?
Nicht Bedrohlichkeit wegschwätzen
Welche der Veränderungsphasen (Schock, Widerstand, Krise, rationales Akzeptieren, emotionales Akzeptieren/Chancen sehen) birgt Ihrer Ansicht nach die grössten Risiken?
Die Phasen unterscheiden sich stark, je nachdem, mit welchem Typus von Veränderung man es zu tun hat. Ein Merger läuft völlig anders ab als eine IT-Implementierung, eine Kulturveränderung anders als ein Personalabbau. Eine gute Faustregel lautet: Menschen richten ihre Aufmerksamkeit vorrangig auf das, was potenziell bedrohlich für sie ist. Damit muss sich die Change-Kommunikation vorab auseinandersetzen, und zwar nicht, indem sie die Bedrohlichkeit wegzuschwätzen versucht, sondern indem sie ehrliche Antworten gibt, auch wenn sie unangenehm sind.
Bei einem Personalabbau zum Beispiel steht vorrangig die Frage im Raum: Ist mein/unser Bereich betroffen und wie stark, könnte es mich und meine Kolleginnen treffen? Eine Kulturveränderung ist am Anfang überhaupt nicht bedrohlich – hier kommt die Bedrohlichkeit möglicherweise aber später, wenn es heißt: Wir erwarten auch von Ihnen, dass Sie Ihren Führungsstil nach den neuen Leitlinien umstellen, und wir werden das auch verfolgen und Sie daran messen.
Nicht nur Betroffene haben Angst, auch Chefs
Was sind Ihre Tipps für eine erfolgreiche Bewältigung des Wandels?
„Ehrlich, freundlich und fest“ ist eine Faustregel, mit der ich seit Jahren sehr gute Erfahrungen mache. Und natürlich hilft es, sich in die Betroffenen hineinzudenken – aber auch in die Emotionen derer, die für den Change-Prozess verantwortlich sind. Deren Ängste und Befürchtungen sind für den Erfolg mindestens genauso wichtig wie die der Betroffenen. Also beispielsweise die Angst der Chefs (und Chefinnen), unangenehme Dinge auszusprechen, aber auch sich mit einer besonders kritischen Personengruppe freundlich und fest auseinanderzusetzen, die ich die „erfolgreichen Regelignoranten“ nenne. Also Leute, die für das Geschäft (fast) unverzichtbar sind, sich aber an keine Regel halten und, wenn sie damit schneller vorankommen, über jede durchgezogene Linie fahren.
Wie lange dauert es Ihrer Erfahrung nach, bis eine grössere Veränderung (z.B. eine Reorganisation oder eine Verschmelzung zweier Unternehmen) abgeschlossen ist?
Das kommt darauf an, woran man „abgeschlossen“ festmacht. Aber ich habe den Eindruck, diese Frage ist „historisch obsolet“ geworden: Veränderungen werden immer seltener „abgeschlossen“, sie werden von der nächsten Welle überrollt. Was natürlich belastend ist, weil man zunehmend das Gefühl entwickelt, nichts zu Ende zu bekommen. Deshalb finde ich es auch wichtig und bemühe mich darum, bewusst Zäsuren zu setzen, an denen man eine Zwischenbilanz zieht, gewonnene Erkenntnisse zusammenträgt und auch gemeinsam feiert.
Sicherheit kann uns niemand geben
Die Menschen brauchen Sicherheit. Gleichzeitig ist Wandel in unserer Arbeitswelt die einzige Konstante. Was empfehlen Sie Mitarbeitenden, damit sie durch diese dauernden Stresssituationen nicht ausbrennen?
Ich glaube, wir alle müssen lernen, dass uns Sicherheit niemand geben kann, sondern dass wir sie in uns selbst und in unseren sozialen Beziehungen finden müssen. Ich halte es für eine gefährliche Illusion, wie es in Großkonzernen häufig geschieht, mit Betriebsvereinbarungen zur Beschäftigungssicherung falsche Hoffnungen zu wecken. Auch Betriebsräte frage ich immer wieder: Was glaubt Ihr denn, was diese Garantien wert sind, wenn der Markt wegbricht? Bezahlt Euch der Vorstand dann aus seinem Privatvermögen? Letztlich liegt die größte Sicherheit, die wir haben können, in dem Nutzen, den wir anderen Menschen und Organisationen bieten können. Zusätzlich ist es sicher von Vorteil, wen man so lebt, dass man ein paar Rücklagen hat und seine Einnahmen nicht bis zum letzten Rappen für den laufenden Konsum und die Kredite braucht.
Winfried Berner (65) ist Diplom-Psychologe und seit 1995 Inhaber der im bayrischen Mitterfels beheimateten Firma DIE UMSETZUNGSBERATUNG. Zuvor war er u.a. als Change-Management-Spezialist bei The Boston Consulting Group sowie als Kommunikations-Trainer und Fachjournalist im Bereich Psychologie tätig. Auf seiner Website www.umsetzungsberatung.de findet man die umfassendste deutschsprachige Wissensbasis zum Thema Change Management und seinen Nachbargebieten.
Hier finden Sie die ersten beiden Blogs zum Thema Veränderung:
https://www.stressandbalance.ch/2019/08/20/veraenderung-stress-oder-chance/
https://www.stressandbalance.ch/2019/09/10/veraenderung-was-sie-als-fuehrungskraft-tun-koennen/
© Claudia Kraaz
